基于进度和预算的敏捷项目管理方法(一)

日期: 2011-01-17 作者:Joseph Flahiff翻译:木易 来源:TechTarget中国 英文

Joseph Flahiff在敏捷和传统项目管理方面具有15年以上的经验。在过去的5年中Flahiff主要是在企业中进行敏捷项目管理,他现在为一家跨州的健康保险公司工作,负责敏捷项目的管理,同时还为一个为期三年的项目(价值2千万美元,协调超过100名团队成员的工作)进行培训。   Flahiff是SearchCIO.com专题《agile project management guide》的作者,这个专题包含了现实世界中敏捷项目实践的例子,同时还包括敏捷项目定义和敏捷术语的解释。在本篇以及以前的文章中,Flahiff针对敏捷项目通常完成日期模糊不定的问题,列举了使敏捷项目清晰化的一些管理方法。

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Joseph Flahiff在敏捷和传统项目管理方面具有15年以上的经验。在过去的5年中Flahiff主要是在企业中进行敏捷项目管理,他现在为一家跨州的健康保险公司工作,负责敏捷项目的管理,同时还为一个为期三年的项目(价值2千万美元,协调超过100名团队成员的工作)进行培训。

  Flahiff是SearchCIO.com专题《agile project management guide》的作者,这个专题包含了现实世界中敏捷项目实践的例子,同时还包括敏捷项目定义和敏捷术语的解释。在本篇以及以前的文章中,Flahiff针对敏捷项目通常完成日期模糊不定的问题,列举了使敏捷项目清晰化的一些管理方法。

  本文是《agile project management》的第二部分,在第一部分《敏捷项目管理:从敏捷到瀑布模式》中主要讨论了如何以项目范围来进行敏捷管理,以及软件和项目开发的三个约束项。在本文中将从基于进度和预算两方面来阐述敏捷项目管理的方法,以此使项目的进度更加明确清晰。

  基于预算管理的敏捷项目

  我在2007年被任命为Transparency Program(6个项目的集合,旨在提高健康保险、定价和服务方面的透明性)的经理,这是公司两个关键的举措之一,具有战略高度和相当的风险。我们当时做了很多规划工作,明确了此后18个月内的产出。随后在2008年10月道琼斯工业平均指数的大跳水使美国陷入了衰退之中。2009年7月,我接到了项目领导的电话:“Transparency Program被取消了。”这对整个团队来说就像一记重拳,让所有人目瞪口呆。幸运地是,我们采用了敏捷的方法,每个阶段都是相对独立的,这使得项目的结束变得相对容易,而且我们也已经向客户交付了极具价值的特性。

  在Transparency Program这个例子中,正如敏捷项目中经常上演的一样,项目的涵盖范围也产生了变化,但是我们在整个项目生命周期中始终将注意力集中在规划好的发布日期上。下面让我们从进度和预算的角度来更深入地了解敏捷项目管理。

  基于预算管理的项目类似于基于进度管理的项目。在敏捷项目的理想状况下,整个团队百分之一百地全力投入到项目本身,不承担其他的职责。正因为如此,预算就等同于团队每个月的资金消耗率(burn rate),或者说运转项目每月所需的资金。然而在企业中现实情况往往不是这样:团队成员可能只投入部分精力(50%或者25%乃至5%)到某个项目中,因为他们还承担着其他的工作。由于在工作切换时无可避免地人力损耗,这种工作分配模式对任何工作都不是最优的,不仅仅对敏捷项目来说。当然,这是另外一个话题了。虽然理想的情况是100%的专注,但是在按比例分配的情况下,资金消耗率仍然是适用的,只是计算相对复杂些而已。

  适合于预算管理方式的项目

  纯粹的研发项目比较适合于基于预算管理的敏捷模式。研发类项目的本质是:如果没有时间限定,项目可以持续很长的时间。基于进度管理的研发项目也是可行的,但是容易导致研究阶段所耗用的时间在有限的整个项目时间中占比过高。而基于预算的管理方法可以为项目提供明确的边界并激励最优化的交付。对于普通项目来说,资金消耗完之后就会使项目无以为续,而敏捷项目不存在这样的问题,因为每个阶段都是完备独立的,整个项目有很多可行的关闭点,正如Transparency项目中的情况一样。

  基于进度管理的敏捷项目

  我的一位朋友是零售店Nordstrom Inc.内Web支持组的经理,他最近和我说过一年中最漫长的时间就是11月底和12月。这让我非常惊奇,因为这段时间正是Nordstrom业务最繁忙的时候。他解释说正因为是业务压力最大的时间,所以系统不允许做任何修改,所有的工作都必须在11月中完成。如果期间发布新的版本而运行情况不佳,则会给公司销售业绩带来严重的损失。这就是基于进度对敏捷项目进行管理的最佳场景。

  基于进度来管理的项目有固定的交付时间,这种方式为项目的结束和产品提升的开始提供了明晰的全景图。请注意,我们没有把基于范围和基于进度的项目混同起来,我只是强调为项目设定计划时限,然后让成员放手工作。项目领导可能习惯于结合范围和进度的思路,所以单纯基于进度的方法需要能和领导进行明确有效地沟通。而且,领导们还可能为了更好地评判而用上预算管理的方法,那么,这个方法的敏捷性体现在什么地方呢?

  在基于进度管理的项目中,我们根据产品交付的可能性来对每个阶段的工作进行优先级排序,管理的目的就是保证产品可交付,同时最重要的特性是可用的。不明确的方面(起码对于一个新团队来说)是多少重要的特性能够按时完成。当团队完成部分阶段后,你对剩余工作预估的准确性(难度、时间等)将会大大提高。

  如果高层对你的解释不满意,你可以建议用固定范围的方法来管理项目,但是这就无法确定明确的完成日期。当然,在经过几个阶段之后,你对具体完成的时间会有一个较为明确的认知的。

作者

Joseph Flahiff
Joseph Flahiff

Whitewater Projects Inc.

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