有一种游戏被称作“传话”，经常被拿来当做聚会节目，在游戏的过程中，当一句话从第一个人传达到最后一个人时，其结果没有一次不让人瞠目结舌……

　　在现实的中小企业管理过程中往往也存在这样的问题。处在一线的员工掌握着最敏感的底层信息，然而由于大多数中小企业在管理方式上都采用基于业务功能的直线式组织结构，部门和层级的设置使得底层信息在部门之间“漫游”之后，传递到决策层时已经被扭曲或失去时效；同样，决策层的信息传递到执行层也要经过“信息煎熬”，我们称这样的管理模式为“植物人”组织。

　　众所周知，当企业发展遇到瓶颈的时候，需要通过变革的手段走出发展和管理困境。然而什么是变革？怎样才算得上有价值的变革？变革最终能为企业带来什么？这些都是中小型企业的CIO们长期困惑和思考的现实问题。其实对于中小企业来讲，变革本身也是一种挑战，大多数中小企业的变革都是被动进行的，在发展过程中碰到了管理或经营上的难题，需要改变，但是这种改变究竟要围绕问题本身来进行还是从整体战略上进行？是要投资于眼前还是投资于明天？两种选择即改良式与革命式，不论从投资上还是实施难度上都具有极大的差别。

　　拥有“现代管理学之父”称号的彼得.德鲁克曾经说过,“衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资于明天机会的能力。”显而易见，统筹思维在变革之初就将起取决定成败的作用。中小型企业在发展中，特别是在变革中会遇到这样或那样的问题，一段时期以来许多企业在信息化建设中陷入“投资≠应用≠能力≠商业价值≠核心价值”的怪圈，也就是说企业的信息化投资没有通过信息技术应用转化为商业价值，进而形成核心竞争力。那么形成这种局面的原因是什么呢？在企业信息化建过程中，CIO们总结和发现了变革中必然会出现的几种问题：

　　第一是方向性问题，由于企业缺少对于变革方向的考察，使得以往的行为习惯之不断延续，又不敢冒然调整角色；第二是频率问题，当战略确定之后，需要执行去验证，而执行层必须懂得战略，但是企业往往缺少的正是理解战略的执行人；第三是心态问题，企业变革最大的困扰就是会涉及到人事变动，这一变动将带来一些利益与权利的变化，这个时候消极因素就会传播；第四是技能问题，管理不是简单的照本宣科，它是一门艺术，在变革中很多旧的管理理念在提升中会遇到障碍。

　　上面的几个问题，以及今后会遇到的其他种种问题，都需要更多的企业和更多的CIO们不断摸索、学习和解决。的确，变革和创新说起来容易做起来很难，由于很多企业在发展过程中，关注点一直紧紧围绕其既有业务，从而阻碍了创新意识。德鲁克认为，要想真正达到创新的目标，首先要做的是敢于放弃传统，而其中系统性的放弃既是最重要的、也是最困难的一步。这一点需要CIO们与我们一同探讨。

　　另外，还有一个重要的问题需要思考，很多CIO可能会认为，企业创新是CEO要考虑的事情，然而CIO在企业变革过程中究竟扮演分什么样的角色？CIO在企业中的职责定位是怎样的？CIO离CEO到底有多远？等等问题又引发出另一个大的话题，需要企业的CEO与CIO共同思考。总之，需要我们认清的是，创新实际上就是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间，真正的变革、创新应该是彻底改变客户的期望。